鬼谷子七十二术中的 “无中生有”，原文为 “神道混沌为一，以变论万义类，说义无穷”。其含义是尽管天道混混沌沌，但运用智慧可以由此去推论出世上万物变化的道理，解说无穷无尽的奥秘。以下是对 “无中生有” 的具体讲解：
概念理解：
从哲学角度：它反映了一种对事物本质和规律的深刻洞察与把握能力。即使面对看似毫无头绪、混沌不清的局面，也能够通过深入的思考、分析和推理，从中发现潜在的联系、趋势和变化，进而揭示出有价值的信息和道理。这体现了一种从 “无” 到 “有” 的思维转化过程，强调了人类思维的创造性和能动性。
从计谋策略角度：“无中生有” 是指在没有实际依据或条件的情况下，通过巧妙的谋划、虚构和渲染等手段，制造出一种假象或态势，让对方误以为真，从而达到自己的目的。这里的 “无” 并非真正的一无所有，而是指在表面上缺乏明显的优势、证据或机会等，而 “有” 则是通过人为的操作和引导所创造出来的有利局面或结果。
实际运用示例：
军事领域：在战争中，兵力弱小的一方可能会故意制造出大规模部队行动的迹象，如在营地中多设炉灶、频繁调动少量部队以制造出众多人马的假象，让敌人误以为自己拥有强大的兵力，从而不敢轻易进攻。或者通过散布虚假的情报，让敌人误判自己的战略意图和行动计划，为自己争取到战略上的主动。例如，诸葛亮的空城计就是一个典型的无中生有之计。他在城中兵力空虚的情况下，故意大开城门，自己在城楼上悠闲弹琴，营造出一种城内有埋伏的假象，使司马懿不敢贸然进城，成功地化解了危机。
商业竞争：企业在市场推广中，有时会宣传一些尚未完全实现或并不存在的产品功能或服务优势，以吸引消费者的关注和兴趣。比如一些电子产品在发布前，会夸大其性能和创新点，引发市场的期待和热议，从而在产品正式上市时获得更高的关注度和销量。或者企业会通过巧妙的营销策划，制造出一种产品供不应求的 “假象”，激发消费者的购买欲望，提高产品的市场热度和竞争力。
运用要点：
准确把握时机：要选择在对方信息不充分、心理防线薄弱或者局势较为混乱的时候运用此计，这样才能增加对方相信虚假信息的可能性。例如，在对方刚刚经历了一场失败或者内部出现矛盾的时候，更容易受到外界虚假信息的干扰，此时使用无中生有之计更容易取得效果。
精心策划布局：需要对虚假信息的内容、传播方式和渠道等进行精心设计和安排，使其看起来尽可能真实可信。这包括选择合适的传播媒介、制造相关的证据和场景等。比如，要制造一个产品畅销的假象，可以通过控制产品的出货量、在一些热门商圈设置展示点等方式来增强可信度。
适度运用且留有后路：无中生有之计不能过度使用，否则一旦被对方识破，将会给自己带来严重的后果。同时，在运用此计时，也要提前考虑好如果计划失败的应对措施，以便能够及时止损和调整策略。
在商业活动中使用 “无中生有” 这一策略时，需要注意以下几个方面：
一、合法性与道德性
遵守法律法规
避免虚假宣传：商业宣传必须遵循相关的广告法和消费者权益保护法等法律法规。不能无中生有地编造产品或服务根本不具备的功能、特性或效果。例如，不能宣称普通食品具有治疗疾病的功效，这属于虚假宣传，会受到法律的制裁。
尊重知识产权：在创造概念或进行产品创新宣传时，要确保没有侵犯他人的知识产权。例如，不能将别人的专利技术或商标当作自己的进行宣传，即使是在 “无中生有” 的策略运用中，也必须在合法的框架内进行。
遵循商业道德
诚信经营原则：商业活动的基石是诚信，使用 “无中生有” 策略时不能违背这一原则。不能故意欺骗消费者或合作伙伴，例如，不能虚构企业的经营规模、业绩或行业地位等重要信息来误导他人。
维护行业声誉：要考虑整个行业的健康发展，过度使用不道德的 “无中生有” 手段可能会破坏行业的声誉。例如，在某个行业内，如果一些企业经常使用欺骗性的手段进行营销，可能会导致消费者对整个行业失去信任。
二、策略的有效性与可持续性
基于市场需求和趋势
精准把握市场痛点：“无中生有” 的创意或概念必须与市场需求相结合。例如，在环保意识日益增强的市场环境下，如果企业推出一款新产品，可以基于这种市场趋势，创造出与环保相关的新功能或新卖点，如宣传产品采用了可回收材料或低碳生产工艺等，但这些宣传必须基于事实或者有实现的可能性。
顺应消费趋势：了解消费者的消费趋势和心理变化，使 “无中生有” 的策略能够吸引消费者。例如，随着健康生活方式的流行，企业可以在产品宣传中强调健康元素，如打造 “无添加”“有机” 等概念，但要确保产品确实符合相应的标准或者有向这个方向努力的计划。
长期战略考量
避免短期投机行为：不能仅仅为了短期的利益而使用 “无中生有” 策略，要有长期的战略规划。例如，不能为了一时的销量而过度夸大产品性能，因为一旦消费者发现产品与宣传不符，企业将失去长期的客户信任，损害品牌形象。
建立可持续的竞争优势：如果使用 “无中生有” 策略创造出了新的产品概念或商业模式，要考虑如何将其转化为可持续的竞争优势。例如，通过创新的营销概念吸引了消费者，那么要进一步在产品质量、服务水平等方面进行提升，以巩固这种优势。
三、风险管理
风险评估与预案制定
评估被识破的风险：在使用 “无中生有” 策略之前，要充分评估被消费者、竞争对手或监管部门识破的风险。例如，如果企业计划通过营造产品供不应求的假象来提高销量，要考虑到如果被竞争对手揭露或者消费者发现真相后可能产生的负面影响。
制定应对预案：针对可能出现的风险，制定相应的应对预案。如果宣传内容被质疑，企业要有合理的解释和解决方案，如提供真实的数据、改进产品或服务等措施，以降低风险带来的损失。
声誉管理
保护品牌声誉：品牌声誉是企业的重要资产，在使用 “无中生有” 策略时要特别注意对品牌声誉的保护。一旦发现策略可能对品牌声誉造成损害，要及时调整或停止。例如，如果一种新的营销概念引发了消费者的反感或者负面舆论，企业要迅速采取措施进行危机公关，维护品牌的正面形象。
评估 “无中生有” 策略在商业活动中的有效性，可以从以下几个方面进行：
一、短期效果评估
市场关注度指标
流量数据：如果 “无中生有” 策略应用于产品推广或品牌营销，可观察网站、社交媒体页面、线上店铺等的流量数据。例如，通过搜索引擎优化（SEo）虚构一些热门话题关联到产品（当然要在合法和道德的范围内），若网站的访问量显着增加，表明该策略成功吸引了潜在客户的关注。
搜索热度：利用搜索引擎工具查看与该策略相关的关键词搜索热度。如一家新的餐厅声称拥有独特的 “梦幻美食体验”（无中生有一个概念），若 “梦幻美食体验” 这个关键词的搜索量在短期内迅速上升，说明策略在引起市场好奇方面有一定效果。
销售相关指标
销售额与销售量：最直接的评估方式是观察策略实施后的销售额和销售量变化。例如，企业虚构了一个限量版产品的概念（实际上数量并不十分有限），如果短期内产品的销售额和销售量明显增长，可能意味着该策略有效刺激了消费者的购买欲望。
客单价：分析客单价是否提高。如果 “无中生有” 的策略是给产品增加了一些高端附加价值（如特殊的服务、独家的配件等概念），而客单价有所提升，这可能表明该策略在提高消费者对产品价值的认知方面起到了作用。
二、中期效果评估
客户获取与留存
新客户数量：通过客户关系管理（cRm）系统或销售数据统计新客户的数量。例如，企业在市场上推出一种全新的、具有创新性概念的服务（服务的创新性部分可能是无中生有出来的吸引点），若新客户数量在中期呈现稳定增长，说明该策略对吸引新客户有效。
客户留存率：观察现有客户继续购买产品或服务的比例。如果 “无中生有” 的策略没有让客户在体验后感到被欺骗，且客户留存率保持稳定甚至上升，这表明该策略在满足客户期望方面有一定的合理性。
竞争态势变化
市场份额：对比策略实施前后企业的市场份额。如果企业通过无中生有的策略创造出与竞争对手差异化的产品特性或品牌形象，从而在中期内提高了市场份额，这是该策略有效性的一个重要体现。
竞争对手反应：关注竞争对手的反应也是评估的一个角度。如果竞争对手开始模仿企业的 “无中生有” 策略或者调整自己的竞争策略来应对，这可能暗示该策略对市场竞争格局产生了有效的影响。
三、长期效果评估
品牌形象塑造
品牌知名度与美誉度：通过市场调研评估品牌在消费者中的知名度和美誉度。长期来看，“无中生有” 的策略如果有助于提升品牌的知名度且没有损害品牌美誉度（例如没有因虚假宣传而被曝光等），则对品牌形象塑造有积极意义。例如，一些品牌通过长期讲述富有创意的品牌故事（故事中的某些元素可能是虚构但符合品牌价值观），使消费者对品牌产生深刻的情感联系，提高了品牌的美誉度。
品牌联想：分析消费者对品牌的联想内容。如果 “无中生有” 的策略使消费者产生了积极的品牌联想，如高端、创新、可靠等，并且这种联想在长期内稳定存在，这表明该策略对品牌形象的长期构建是有效的。
企业可持续发展能力
利润增长趋势：观察企业的长期利润增长情况。如果 “无中生有” 的策略不仅在短期内刺激了销售，而且在长期内为企业带来了稳定的利润增长，例如通过持续创新的概念吸引消费者，不断推出新的产品系列或服务升级，这说明该策略有助于企业的可持续发展。
创新能力与适应性：评估企业的创新能力和对市场变化的适应能力是否因该策略而得到提升。如果 “无中生有” 的策略激发了企业内部的创新思维，促使企业不断挖掘新的市场机会、开发新的产品或服务，并且能够适应市场的长期变化，那么这一策略在长期来看是有效的。
确定 “无中生有” 策略的实施周期需要综合考虑多方面因素，以下是一些关键的考量点：
一、市场反应与目标达成情况
市场反馈分析
关注度与热度：从市场对 “无中生有” 策略的关注度和热度变化来判断。如果策略推出后，在短期内迅速引发市场的高度关注，如社交媒体上的话题讨论量、搜索指数急剧上升，但随着时间推移，热度开始自然下降，当下降到一定程度，可能就需要重新评估或调整策略，这可能意味着一个实施周期的结束。例如，一家企业推出一款号称具有 “革命性创新”（实际是部分功能有所改进但被放大宣传）的电子产品，初期市场热度很高，但几周后热度明显下滑，此时就需要考虑下一步动作。
销售数据变化：销售数据是衡量策略效果的直接指标。如果在策略实施初期，销售量和销售额呈现快速增长，达到一个峰值后开始趋于平稳或者下降，这可能是一个周期的信号。例如，某服装品牌推出 “限量版设计系列”（实际限量数量有一定水分），开始销售火爆，库存快速减少，但当销售量增长变缓时，可能需要考虑结束这一策略周期。
目标完成程度
预设目标对比：在实施 “无中生有” 策略之前，企业通常会设定一些目标，如市场份额提升目标、品牌知名度提高幅度等。当这些目标已经实现或者接近实现时，就可能到了该策略的一个周期终点。例如，企业希望通过虚构一个高端服务概念来提高品牌在高端市场的份额，当份额达到预定的增长比例时，就需要考虑是否继续沿用该策略。
二、竞争对手与行业动态
竞争对手的应对
竞争对手模仿：如果竞争对手开始模仿企业的 “无中生有” 策略，这可能会削弱该策略的独特性和有效性，此时可能需要考虑进入新的策略周期。例如，某餐饮企业推出 “神秘私房菜”（通过独特的菜品故事无中生有来吸引顾客），当其他餐厅也开始模仿这种故事营销时，原企业就需要调整策略，原策略周期可能结束。
竞争对手反制措施：竞争对手可能会采取一些反制措施来对抗企业的 “无中生有” 策略。一旦这些反制措施对企业的策略效果产生明显影响，如导致市场份额下降、客户流失等，就需要重新规划策略，标志着原策略周期的结束。例如，竞争对手针对企业虚构的产品优势进行针对性的产品改进和宣传，使企业的策略效果大打折扣。
行业趋势与创新
行业技术发展：行业的技术进步可能使 “无中生有” 策略所依赖的概念失去意义或吸引力。例如，在智能手机行业，如果企业通过无中生有宣传某款手机的某项功能是独家的，但随着行业技术的快速发展，其他手机很快都具备了类似功能，此时该策略的实施周期可能就需要调整。
行业创新速度：如果所在行业创新速度较快，消费者的注意力很容易被新的创新产品或服务吸引，那么 “无中生有” 策略的周期可能相对较短。例如，在科技类产品领域，新的概念和技术不断涌现，企业的营销策略需要不断更新，相应的 “无中生有” 策略周期也会较短。
三、产品或服务生命周期
导入期与成长期
导入期的特殊需求：在产品或服务的导入期，“无中生有” 策略可能更多地用于吸引消费者的注意力、建立品牌认知度等。这个阶段的策略实施周期可能较短，一旦产品或服务开始在市场上获得一定的认知度和初步的客户基础，就可能需要调整策略进入下一个阶段。例如，新的互联网服务平台在刚推出时，通过无中生有一些独特的用户体验概念吸引用户注册，但当注册用户达到一定数量后，就需要改变策略来提高用户的活跃度。
成长期的策略调整：进入成长期后，“无中生有” 策略如果仍然沿用导入期的模式，可能无法满足市场对产品或服务更深入的了解和更高的要求。此时需要根据产品或服务在成长期的特点，如扩大市场份额、提高客户忠诚度等，调整策略，标志着导入期策略周期的结束。例如，某新兴化妆品品牌在成长期需要更多地强调产品的实际功效和性价比，而不是仅仅依靠初期虚构的品牌故事。
成熟期与衰退期
成熟期的策略转变：当产品或服务处于成熟期，市场竞争激烈，消费者对产品或服务已经非常熟悉，“无中生有” 策略的实施难度增大，周期也会更短。此时企业可能需要从虚构概念转向强调产品差异化、服务增值等方面的策略。例如，传统家电产品在成熟期，企业不能再单纯依靠无中生有一些新功能概念来吸引消费者，而要在售后服务、产品节能性等实际方面做文章。
衰退期的策略终结：在产品或服务的衰退期，“无中生有” 策略几乎没有作用，因为市场对产品或服务的需求已经大幅下降。这个阶段需要考虑终止相关策略，寻找新的产品或服务机会。例如，胶卷产品随着数码摄影的普及进入衰退期，胶卷企业再怎么无中生有宣传胶卷的优势也难以挽回市场的颓势。
四、企业内部资源与能力
资源消耗与可持续性
营销资源：“无中生有” 策略的实施往往需要投入一定的营销资源，如广告费用、人力成本等。当企业的营销资源消耗到一定程度，并且继续投入该策略的边际效益递减时，就需要考虑结束这一策略周期。例如，企业为了推广一款虚构有特殊功效的保健品，投入了大量的广告费用，但销售增长逐渐放缓，此时资源的可持续性成为限制策略继续实施的因素。
创新能力：企业内部的创新能力也会影响策略周期。如果企业难以持续创造出新的、有吸引力的 “无中生有” 概念，那么策略的实施周期可能会较短。例如，一家缺乏研发能力的企业，在通过无中生有宣传产品的创新功能后，无法及时推出新的概念，可能很快就需要调整策略。
内部协调与执行能力
部门协作效率：“无中生有” 策略的实施需要企业内部多个部门的协作，如市场部、研发部、销售部等。如果在策略实施过程中，部门之间的协作出现问题，影响策略的执行效果，可能需要提前结束策略周期，重新调整内部协作机制后再推出新的策略。例如，市场部推出的无中生有宣传概念与研发部实际能提供的产品支持脱节，导致客户投诉增加，此时就需要考虑策略的调整。